Daniel Salzmann, neuer CEO der Luzerner KB, bekräftigt das Ziel, von 2011 bis Ende 2015 einen kumulierten Unternehmensgewinn von 890 Mio. Fr. zu erarbeiten.

Nach fast halbjähriger Interimszeit hat Daniel Salzmann Anfang Juli den CEO-Posten der Luzerner Kantonalbank (LUKN 356.75 0.78%) (LUKB) definitiv übernommen. Mit ihm geht die Bank nun in die Planung der Strategie für 2016 bis 2020. Salzmann will den erfolgreichen, auf Langfristigkeit ausgerichteten Kurs der Bank weiterführen und in neue Vertriebskanäle sowie die Beratung investieren.

Herr Salzmann, was hat Sie in der Interimszeit als CEO der Luzerner Kantonalbank am meisten überrascht?
Ich musste sehr schnell eine neue Perspektive einnehmen und die bisherige Optik eines Departementsleiters zugunsten der Gesamtsicht aufgeben. Weil die Übernahme der CEO-Funktion unvermittelt kam und es für mich ein Kaltstart war, hat dieser Prozess ein paar Wochen gedauert.

Was werden Sie als CEO anders machen als Ihr Vorgänger?
Die LUKB ist in einer hervorragenden Ausgangslage. Das Geschäftsmodell ist auf Langfristigkeit, hohen Kundennutzen und ein tiefes Risiko ausgerichtet. Nichtsdestotrotz gibt es gewisse Herausforderungen, die auf uns zukommen. Wir werden sie im zweiten Semester angehen, indem wir wie vorgesehen unsere Strategieplanung für die Fünfjahresperiode ab 2016 starten. In diesem Prozess will ich selbstverständlich meinen Fussabdruck als CEO hinterlassen.

Welche Punkte werden Sie in die Strategieplanung einbringen?
Ein zentrales Thema ist die Digitalisierung. Der Kunde will immer mehr selbst entscheiden, über welchen Kanal er welches Produkt bezieht. Wir müssen deshalb die Beziehung zu unseren Kunden auf unterschiedlichen Kanälen pflegen und den Onlinekanal stark ausbauen. Unsere Kunden sollen aber weiterhin auch physische Beratung in Anspruch nehmen können, denn diese wird noch auf Jahre hinaus eine zentrale Rolle spielen. Heute ist der Onlinekanal primär ein Kanal, über den Aufträge abgewickelt werden. In Zukunft wird er ein interaktiver Beratungskanal sein. Ich denke an mögliche Funktionen wie Chats, Terminvereinbarungen oder intelligente Systeme, die ab einem gewissen Punkt die physischen Kundenberater ins Spiel kommen lassen.

Mit dem Onlinekanal ist es für eine Retailbank einfacher möglich, in ihrem Kerngeschäft über die Kantonsgrenze hinaus zu wachsen. Wird die LUKB nun zur gesamtschweizerisch tätigen Bank?
Das Kerngeschäft unserer Bank, das Hypothekargeschäft, wird in diesem Digitalisierungsprozess ein Thema sein. Der Fokus bleibt dabei auf den Wirtschaftsraum Luzern gerichtet. Sollten wir jedoch eine lukrative Nische erkennen, die wir über den Onlinekanal erschliessen können, werden wir diese Option sicher prüfen.

Der Luzerner Immobilienmarkt gilt für Marktbeobachter als überhitzt, ähnlich wie die Märkte in Zürich oder am Genfersee. Was bedeutet das für die LUKB?
Ich teile diese Beurteilung nicht. Wir stellen zwar in einzelnen Mikrolagen des Kantons Luzern Preisübertreibungen fest, aber von einer generellen Überhitzung kann nicht die Rede sein. Das Wachstum hat sich in den letzten Monaten eher verlangsamt. Mit Blick auf unser Kreditportfolio haben wir ein sehr gutes Gefühl, deshalb halten wir an unserer bewährten Kreditpolitik fest. Die jüngste Selbstregulierungsmassnahme, mit der die Amortisationsdauer von zwanzig auf fünfzehn Jahre verkürzt wird, setzen wir um. Weitere Massnahmen sind momentan nicht geplant.

Von welchem Zinsszenario geht die LUKB aus?
Wir rechnen im Licht der jüngsten Entscheide der EZB und der SNB (SNBN 1080 -0.55%) mittelfristig nicht mit steigenden Zinsen.

Dennoch wettet die LUKB auf steigende Zinsen: Jeder Libor-Anstieg um einen Basispunkt bringt der Bank 100 000 Fr. pro Monat. Das ist doch ein Widerspruch.
Wir wollen für jeden möglichen Fall gerüstet sein, auch wenn wir von niedrigen Zinsen ausgehen. Die Kosten für die Absicherung gegen steigende Zinsen sind jedenfalls geringer als der Nutzen, den wir uns davon versprechen.

Die Banken sind derzeit mit einem ganzen Strauss von Massnahmen konfrontiert, um die Nachfrage nach Hypotheken zu bremsen. Wie beurteilen Sie diese Entwicklung?
Ich bin klar der Meinung, dass man mit der Reduktion der Amortisationsfrist noch hätte zuwarten können. Man muss doch zuerst wissen, wie die erst kürzlich eingeführten anderen Massnahmen wirken. Erste Analysen zeigen, dass zum Beispiel die Einschränkung der Anrechenbarkeit der Pensionskassengelder durchaus schon eine bremsende Wirkung hatte. Wir müssen aufpassen, dass wir die Konjunktur nicht abwürgen, denn die Bauwirtschaft steuert einen wesentlichen Teil zum BIP bei.

Wie schwer fällt es der LUKB, den diversen Regulativen Folge zu leisten?
Der Spagat zwischen der immer dichter werdenden Regulierung und der Kundennähe wird immer anspruchsvoller. Die Herausforderung ist, effizient zu bleiben, sich aber trotzdem nicht wegen der Vorschriften vom Kunden wegzubewegen. Ein Beispiel: Wir müssen sehr gut aufpassen, dass in der Fidleg-Umsetzung der Beratungsprozess nicht zu administrativ wird und wir dadurch die Kundenbedürfnisse aus den Augen verlieren. Mit solchen Fragen müssen wir uns in der strategischen Planung auch auseinandersetzen.

Was steht sonst noch auf der strategischen Agenda für die zweite Hälfte des Jahrzehnts?
Der wesentliche Erfolgsfaktor für eine Retailbank ist die Schnittstelle zum Kunden. Es ist banal: Die erfolgreiche Bank von morgen wird sich dadurch auszeichnen, neue Kunden zu gewinnen und die bestehenden zu halten. Weil die Kunden immer kompetenter werden, steigen auch die Anforderungen an die Berater. Hier gilt es zu investieren und die Betreuungskonzepte auf die anspruchsvolleren Kunden auszurichten. Das ist entscheidend, weil wir uns gegenüber der Konkurrenz nur durch die Beratungsqualität differenzieren können. Die Produkte und Dienstleistungen verschiedener Banken sind austauschbar.

Das gilt für das Retail Banking. Welche Strategie verfolgt die LUKB im Private Banking?
Das Private Banking wurde bereits für die bis 2015 laufende Strategieperiode neu positioniert. Wir konzentrieren uns seither klar auf das Onshore-Geschäft in der Schweiz. Dennoch betreuen wir nach wie vor Vermögen im grenzüberschreitenden Geschäft. Wir müssen uns für die Strategieperiode 2016 bis 2020 fragen, ob und wie wir dieses grenzüberschreitende Geschäft auch in Zukunft betreiben wollen.

Welche Bedeutung hat die grenzüberschreitende Vermögensverwaltung heute noch für die LUKB?
Im Vergleich zum Schweizer Geschäft nur eine geringe. Wir haben schon viel unternommen und wollen nun ganz klar definieren, mit welchen Herkunftsländern von Kunden  wir arbeiten und welche Produkte und Dienstleistungen wir anbieten. Heute sind dies noch zu viele Länder. Diese Anzahl wollen wir reduzieren. Ändern würde sich dies allerdings, wenn der automatische Informationsaustausch eingeführt wird, wovon ich ausgehe. In diesem Fall wäre die Kontrolle der Steuerkonformität durch die Bank eigentlich keine Notwendigkeit mehr.

Die LUKB bekennt sich zur Weissgeldstrategie. Gilt diese auch für Schweizer Kunden?
Wir streben bei all unseren Kunden nur steuerkonforme Gelder an. Bei Schweizer Kunden verfügen wir aber nicht über dasselbe Instrumentarium wie für die ausländischen Kunden, was die Kontrolle erschwert.

Wie ist der Stand im Streit über die unversteuerten Gelder von US-Kunden? Konnte die LUKB ihren Fall vor dem Department of Justice bereits präsentieren?
Ja. Wir haben die von den USA geforderten Daten fristgerecht abgeliefert und sind nun daran, die weiteren Arbeiten zu erledigen. Die Ergebnisse der nun laufenden Kundenbefragungen können noch in die Berechnung einer potenziellen Busse einfliessen. Wir hoffen, mit den USA in den kommenden Monaten zu einem guten Ende im Steuerstreit zu kommen.

Werden die 2013 zulasten der Erfolgsrechnung gebildeten Rückstellungen ausreichen, um die Busse zu begleichen?
Wir gehen davon aus, dass die Rückstellungen ausreichen.

Besteht die Gefahr, dass andere Länder in ähnlicher Art und Weise wie die USA gegen die Schweizer Banken vorgehen?
Das ist ein Risiko. Die Ausgangslage mit den europäischen Staaten ist aber in Bezug auf die Nähe und die Gesprächskultur anders. Ich glaube zudem, dass die Schweiz nicht noch einmal ein ähnliches Programm verabschieden würde.

Die Aktien der LUKB sind im Quervergleich eher hoch bewertet. Was rechtfertigt den stattlichen Preis?
Seit Jahren ist unsere Ergebnisentwicklung stabil und unsere Dividende nachhaltig. Aufgrund der Vergangenheit gehen die Investoren davon aus, dass das auch in Zukunft so sein wird. Das gibt Sicherheit und wird vom Markt honoriert.

Würden Sie persönlich weitere Aktien der Luzerner Kantonalbank kaufen?
Auf jeden Fall.

Im Mai haben eines oder mehrere Mitglieder der Geschäftsleitung Titel für gegen 1 Mio. Fr. veräussert. Wer hat verkauft?
Das kann ich nicht sagen. Ein relevanter Anteil des Salärs für die Geschäftsleitung wird in Aktien ausgezahlt. Und wenn eine Sperrfrist abläuft, was Anfang Mai der Fall war, kann es sein, dass Diversifikationsbedürfnisse Transaktionen auslösen.

Kann es sein, dass der ehemalige CEO Bernard Kobler, der immer noch im Sold der Bank steht, die Aktien verkauft hat?
Bernard Kobler ist kein Organ der Bank mehr, insofern müssen wir seine Käufe und Veräusserungen der Börse nicht mehr mitteilen.

Ist die Zusammenarbeit mit Herrn Kobler eigentlich noch intensiv?
Er steht mir bei Fragen und Pendenzen zur Verfügung, und wir tauschen uns von Zeit zu Zeit aus. Eine so intensiver Austausch wie vorher, als wir Tür an Tür arbeiteten, ist es aber natürlich nicht mehr.

Ein Ziel, das Sie von Ihrem Vorgänger übernehmen, ist ein Unternehmensgewinn von 890 Mio. Fr. für 2011 bis 2015. Fühlen Sie sich mit dieser Vorgabe komfortabel?
Ja, wir werden die strategische Vorgabe einhalten. Gemäss den letzten veröffentlichten Zahlen haben wir sogar einen Vorsprung auf den Zielpfad.

Innerhalb eines halben Jahrzehnts kann viel passieren. Werden Sie sich dafür einsetzen, dass für die nächste strategische Planungsperiode wieder ein konkretes Fünfjahresgewinnziel formuliert wird?
Wir werden sicher wieder konkrete Ziele formulieren. Das Geschäftsmodell der LUKB basiert ja auf Langfristigkeit, und deshalb passen langfristige Ziele zu uns.

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