Frankie Ng, der Chef des Prüfkonzerns, sagt, dass SGS genügend Mittel hat, um extern zu wachsen und die Dividendenpolitik fortzusetzen.

Der Prüfkonzern SGS (SGSN 2'857.00 +1.2%) will wachsen. Potenzial besteht gemäss CEO Frankie Ng intern wie extern. Drei der fünf Divisionen sind bereits weltweit die Nummer eins in ihrem Bereich, Industrie und Umwelt soll es bis 2025 werden. Das Thema Nachhaltigkeit gewinnt immer mehr an Bedeutung.

Herr Ng, SGS hat sich neue Mittelfristziele bis 2023 gesetzt. Sie sind mit einem angepeilten Wachstum im hohen einstelligen Prozentbereich ambitioniert. Welches sind die Hintergründe für die neue Zielsetzung?

Die neuen Vorgaben gehen aber über rein finanzielle Kriterien hinaus. SGS will einen Beitrag zu einer besseren, sichereren und stärker vernetzten Welt leisten. In unseren Vergütungsreglementen etwa spielen Nachhaltigkeitskriterien eine wichtige Rolle.

Die Wachstumspläne muten sportlich an, sie gehen über die Umsatzzunahme ­hinaus, wie SGS sie in den vergangenen ­sieben Jahren meistens ausgewiesen hat.
Organisch wollen wir jährlich im mittleren einstelligen Prozentbereich wachsen, das zu konstanten Wechselkursen. Der Rest muss über Akquisitionen kommen. Darauf wollen wir uns konzentrieren.

Wir erwarten eine Margensteigerung und haben das den Investoren so kommuniziert.

Anders als bisher verzichtet SGS auf ein konkretes Margenziel und will sich an der Zunahme des bereinigten operativen Gewinns orientieren. Weshalb dieser Wechsel, den verschiedene Analysten kritisieren?
Wir haben aus der Vergangenheit gelernt. Als wir letztmals ein Margenziel setzten, wurden wir dafür kritisiert, dass uns das davon abschrecken könnte, Wachstumschancen anzupacken. Intern haben wir bemerkt, dass Bereiche, die sich zu stark am Gewinn orientieren, in der Tat etwas eingeschränkt sind, wenn es um die Geschäftsentwicklung geht. Einem solchen allfälligen Perspektivenverlust wollen wir entgegenwirken. Und vergessen Sie nicht: Wenn wir den Betriebsgewinn jährlich mehr als 10% steigern wollen, bedeutet das auch, dass das Ergebnis rascher als der Umsatz wachsen soll. Das heisst, wir erwarten eine Margensteigerung und haben das den Investoren so kommuniziert.

In welchen Divisionen sehen Sie das grösste interne Wachstumspotenzial?
Im TIC-Sektor sind diverse Megatrends ­erkennbar, Nutrition, Gesundheit und Wellness ist einer davon, Konnektivität ein zweiter, ferner Nachhaltigkeit und Klima, Infrastruktur sowie Konsumentenverantwortung. Wir haben die Organisation so angepasst, dass wir für all diese Trends gut aufgestellt sind.

Wo genau will SGS Schwerpunkte setzen?
Gesundheit, Konnektivität, Cybersecurity und Wissen sind an erster Stelle zu nennen. Es sind dies Bereiche, die wegen ihrer breiten Entwicklung immer mehr Regulierungsbedarf haben. Ein anderes Beispiel ist der Nahrungsmittelsektor. Konsumenten wollen Nahrungsmittel, die nicht wegen einer schädlichen Produktionsweise die Gesundheit gefährden, und sie wollen Qualitäts- und Herkunftsnachweise.

Ist unter der Anpassung der Organisation eine Umkrempelung zu verstehen, oder war dies eine evolutionäre Entwicklung?
Seit 2015 haben wir die Unternehmensstruktur von zehn Geschäftsbereichen und zehn Regionen auf nun fünf Divisionen und sieben Regionen vereinfacht. Die Idee dahinter ist nicht eine simple Vereinfachung, sondern eine sinnvolle Gruppierung. Die Division Natural Resources etwa umfasst Öl und Gas, Erz und Agrarerzeugnisse. Alles ganz unterschiedliche End­produkte, die aber vergleichbaren operativen Strukturen unterliegen. Das ermöglicht Synergien in den Prozessen.

Was versprechen Sie sich von der ­Anpassung in finanzieller Hinsicht?
Es geht um einen optimierten Ressourceneinsatz als Grundlage für weiteres Wachstum und nicht darum, Sparpotenzial auszuschöpfen. Deswegen geben wir dazu auch keine Zahlen bekannt. Die 2019 lancierte Restrukturierung ist abgeschlossen.

Muss SGS die Investitionen steigern, um die Wachstumsstrategie umzusetzen?
SGS investiert üblicherweise 4 bis 5% des Umsatzes. Vor der Pandemie tendierte der Capex-Wert gegen das untere Ende dieser Bandbreite. In den nächsten Jahren dürften die Ausgaben näher bei 5% liegen, ­worin aber auch der Ausbau der IT-Infrastruktur enthalten ist.

Es geht darum, Ressourcen optimiert einzusetzen und so weiter zu wachsen, nicht um mehr Einsparungen.

Sind mit dem Kostenanstieg Kompromisse beispielsweise in der Ausschüttungspolitik verbunden?
Nein, Aktionäre müssen keinen Trade-off zwischen Investitionen, Akquisitionen und Ausschüttung befürchten. Mit unserem Geschäftsmodell können wir genügend Mittel erarbeiten, um allen diesen Ansprüchen gerecht zu werden. SGS hat sich stets zu einer aktionärsfreundlichen Dividendenpolitik bekannt. So blieb die Dividende auch im Pandemiejahr stabil. In den nächsten drei Jahren wollen wir die Ausschüttung auf Vorjahreshöhe halten oder leicht steigern. Das hängt von der Entwicklung des Gewinns ab. Richtschnur ist, 75 bis 80% davon an die Aktionäre auszuschütten.

Ein Blick auf die Wachstumsziele der Divisionen zeigt, dass SGS bis 2025 Marktleader im Sektor Industrie und Umwelt sein möchte. Heisst das, dass Sie besonders dort nach Kaufmöglichkeiten Ausschau halten?
Es stimmt, wir wollen dort zum Marktführer avancieren, wir legen den Fokus dabei auf den Bereich Umwelt. Der Kauf der Synlab-Tochter Analytics & Services hat uns dort bereits einen grossen Schritt weiter gebracht. Wir sind nun im Norden Europas besser präsent, und wir haben Know-how gewonnen, was die Effizienz einer Labororganisation mit einem Zentrallabor als Schaltstelle betrifft. Stand heute liegen wir im Umweltbereich in Asien vorn, Potenzial sehe ich in Nordamerika. Das Industrie­geschäft ist jedoch im Umbruch, und wir wollen diese Transformation in Zusammenarbeit mit unseren Kunden meistern. Wie das Portfolio dereinst aussehen wird, ist noch offen, und Devestitionen sind auf mittlere Sicht nicht auszuschliessen.

Und was planen Sie in der Division ­Gesundheit und Nutrition?
Sie soll bis 2023 auf über 1 Mrd. Fr. Umsatz wachsen. Was Nutrition betrifft, sind wir die Nummer eins in Asien, unter den Top drei in den wichtigsten europäischen Märkten und auf dem Vormarsch in Nordamerika. Nachholbedarf gibt es im Health-Segment. Biopharma ist unsere Stärke, diese wollen wir ausspielen.

Etwas schwieriger zu fassen ist das Thema Konnektivität, von dem SGS aber sehr überzeugt scheint.
Um die Kommunikation zwischen Menschen, Geräten und Maschinen zu gewährleisten, muss eine einwandfreie und sichere Verbindung bestehen. Die Endpunkte und die Verbindung selbst müssen geprüft und Störfaktoren ausgeschlossen sein. Das verlangt viel Spezialwissen, das wir aus einer Hand anbieten wollen. Zukäufe sind dazu notwendig, die Übernahme des Cybersecurity-Unternehmens Brightsight ist insofern nur ein Anfang. Darüber hinaus sind Ergänzungsakquisitionen in allen Divisionen denkbar.

Auch im Sektor Öl und Gas, der mit dem Klimawandel an Brisanz gewonnen, aber an Bedeutung verloren hat?
Der Sektor wird nicht einfach verschwinden. Wir sind gut positioniert, um die Energieproduzenten in der Transformation zu unterstützen, auch was die Windenergie betrifft. Die petrochemische Industrie, die Kunststoffbranche, bleibt relevant.

Zielen Sie insgesamt eher auf grössere oder kleinere Akquisitionen?
Das hängt vom jeweiligen Markt ab. Synlab A&S trifft mit 200 Mio. € Umsatz unsere Wunschvorstellungen recht gut. Solche Schritte sind in diversen Zielgebieten möglich, während die Themen Konnek­tivität und Pharma eher von Nischen­playern besetzt sind. Brightsight etwa ist mit knapp 20 Mio. € Umsatz ein gutes ­Beispiel. Wirklich grosse Akquisitionen oder Zusammenschlüsse können Sie von uns nicht erwarten.

Wer sind die Verkäufer, und wer tritt als Konkurrent auf der Käuferseite auf?
Der Hintergrund ist ganz unterschiedlich. Verhandlungen mit Familienunternehmen benötigen jeweils etwas mehr Zeit. Unter den Kaufinteressenten sind neben unseren Wettbewerbern oft auch Private-Equity-Gesellschaften zu finden.

Ist der fragmentierte TIC-Sektor reif für eine Konsolidierung in grossem Stil?
Mittelgrosse Gesellschaften bündeln ihre Kräfte oder werden von einem Grossen gekauft. Das wird sich in den nächsten Jahren nicht ändern.

Asien trägt weiterhin am meisten zum Wachstum bei. Interessant ist für uns aber auch Nordamerika.

Die starke Präsenz in Asien war im letzten Jahr ein Vorteil, kam die Region doch ­rascher aus der Pandemie heraus als etwa Europa. Wird Asien weiterhin der ­Treiber für SGS sein?
Absolut. Asien trägt weiterhin am meisten zu unserem Wachstum bei. China hat die Marktöffnung für Prüfgesellschaften nicht abgeschlossen, sondern öffnet kontinuierlich weiter, etwa für Messstandards im Industriebereich. Gleichzeitig gewinnt das Thema Konnektivität an Bedeutung, Stichwort Halbleiterindustrie in Taiwan und in China. Das treibt den TIC-Markt. Gesundheit und Nutrition wird mehr und mehr zum Thema.

Erkennen Sie weitere Wachstumsregionen?
Nordamerika ist interessant. SGS ist dort nicht so präsent wie in Europa, die wachsenden Anforderungen an die Umweltpolitik und auch die Nahrungsmittel­sicherheit möchten wir nutzen.

SGS hat sich auch neue Nachhaltigkeitsziele gesetzt. 35% weniger CO₂-Ausstoss bis 2023 respektive 55% weniger bis 2030, wie wollen Sie das erreichen?
In einem breiten Netzwerk wie dem unseren geht das nicht mit einem einzigen Schlag, es braucht dazu eine Vielfalt von kleinen Massnahmen. Wäre das möglich, hätten wir das schon längst getan. Die CO₂-Reduktion lässt sich erfolgreich umsetzen, wenn wir allen Mitarbeitern die richtige Einstellung dazu vermitteln können. Wir haben zum Beispiel die hundert energieintensivsten Gebäude identifiziert, sie werden nun saniert, nachher folgen die nächsten hundert und so fort. Ein weiteres Beispiel ist die Erneuerung der Fahrzeugflotte auf energiesparende Modelle.

Ist auf lange Sicht eine emissionsfreie SGS realistisch?
Wir sind seit 2014 CO₂-neutral, indem wir unseren Ausstoss kompensieren. Kompensation allein reicht aber nicht, um die Klimaziele zu erreichen. An der nächsten Herausforderung, ein CO₂-freies Unternehmen zu werden, arbeiten wir. Langfristig können wir das schaffen, dazu ­müssen wir aber einige technologische Hürden aus dem Weg räumen.

Bewertungsvorsprung ist gerechtfertigt

Der Prüfkonzern SGS ist Marktführer in der TIC-Branche (Testen, Inspizieren, Zertifizieren). Die neuen Mittelfristziele versprechen eine Beschleunigung der Vorwärtsstrategie. SGS unterhält weltweit rund 2600 Labors und Servicezentren. Die globale Aufstellung und die Vielfalt der ­Geschäftsfelder unterstützen das vom ­Management am Investorentag Ende Mai bekannt gemachte Ziel. Knapp die Hälfte des Umsatzes von 5,6 Mrd. Fr. hat der ­Konzern im vergangenen Jahr in Europa ­erarbeitet, gut ein Drittel in Asien. Etwas schwächer positioniert ist er in Nordamerika, wo CEO Frankie Ng die wachsenden Anforderungen an Umweltpolitik und Nahrungsmittelsicherheit nutzen möchte.

Wie in den vergangenen Jahren peilt das Unternehmen Zukäufe an, für die der fragmentierte TIC-Markt Chancen bietet. Auf SGS entfallen lediglich gut 5% Anteil des vom Unternehmen auf 120 Mrd. Fr. ­geschätzten Volumens. Ein ähnlich grosses ­Volumen wird zudem von Gesellschaften und Behörden intern bewältigt und ist somit Anbietern auf dem freien Markt nicht zugänglich. Die zunehmende Regulierung könnte Staaten und Unternehmen zu ­verstärktem Outsourcing veranlassen. Als ­Beispiel nennt der CEO China, wo die ­Marktöffnung nach wie vor im Gang sei.

Starker Jahresauftakt

Argumente, dass die Ziele umsetzbar sind, kann SGS von der bisher starken Leistung im laufenden Jahr ziehen. Der Umsatz stieg im Zeitraum Januar bis April zu konstanten Wechselkursen 15% im Vergleich zum Vorjahr. Organisch wuchs der Konzern 10%. Verglichen mit dem Vor-Corona-Jahr 2019, so der CEO, war die Umsatzentwicklung organisch unverändert. Das adjustierte operative Ergebnis lag in den ersten vier Monaten deutlich über dem Vorjahreswert.

Damit hatte SGS im Konkurrenzvergleich in den ersten Monaten die Nase vorn. Bei Bureau Veritas (BVI 26.87 +0.79%) (+6,6%) und Intertek (ITRK 75.95 -7.76%) (+2,7%) war der Aufholeffekt gegenüber 2020 ­geringer. Im Vergleich zu 2019 lag der Umsatz von Intertek 2,4% zurück.

Die Ziele sind ambitioniert, doch hat das Management die Vorarbeit geleistet, indem die 2019 lancierte Restrukturierung und die Straffung der Organisation durchgezogen wurden. Dank starkem freiem Cashflow sind die Mittel für externes Wachstum und den Ausbau der Marktführerschaft vorhanden.

Attraktive Dividendenrendite

Für das laufende Jahr erwartet SGS weiterhin ein «solides» organisches Wachstum, normalisiert um die Covid-19-Effekte, sowie eine verbesserte Marge beim bereinigten operativen Ergebnis. Eine Ausweitung der Ebit-Spanne (16,1% im letzten Jahr) um 50 bis 80 Basispunkte dürfte drinliegen.

Die Aktien von SGS sind mit einem Kurs-Gewinn-Verhältnis von 30 für 2022 bewertet. Das liegt innerhalb der langfristigen ­Bewertungsbandbreite, wenngleich eher am oberen Rand. Für die Valoren der Hauptkonkurrenten Bureau Veritas und Intertek zahlen Anleger aktuell jeweils 26-mal den Gewinn von 2022. Der Bewertungs­vorsprung von SGS ist mit Blick auf die Leaderposition gerechtfertigt. Auch in Sachen Dividendenrendite liegt der Konzern mit 2,8% vs. jeweils 2% vor den Konkurrenten aus Frankreich und Grossbritannien.

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