Die Bank hat strategischen Handlungsbedarf erkannt. Die Frage ist, ob sie als Mini-UBS global sein kann.

Die Credit Suisse ernennt Ulrich Körner zum neuen Group Chief Executive Officer (CEO) und kündigt eine «umfassende strategische Überprüfung» an. Es geht also um Personen und um die Strategie.

Zu den Personen: Wenn es jemanden gibt, der das Geschäft kennt und keine Einarbeitungszeit braucht, dann ist es Ueli Körner. Er war in verschiedenen Führungspositionen bei Credit Suisse, unter anderem als Finanzchef des Schweizer Geschäfts. Dann arbeitete er elf Jahre in Führungsfunktionen bei UBS. Seit Frühling 2021 ist er wieder in der CS – als Leiter der skandalgeschüttelten Division Asset Management.

Thomas Gottstein hat aus privaten und gesundheitlichen Gründen den Rücktritt eingereicht. Die nicht enden wollende Serie von Skandalen und Verlusten, das Siechtum der CS und die herausfordernden Marktbedingungen haben sowohl der Credit Suisse als auch ihm zugesetzt. Der neuerliche Quartalsverlust von 1,6 Mrd. Fr., der viel grösser ist als das, was seit der Gewinnwarnung im Juni befürchtet worden war, hat Gottstein unhaltbar gemacht. Seit er im Februar 2020 überraschend zum CEO befördert wurde, haben die CS-Aktien 60% eingebüsst.

Dass der ehrgeizige Körner sich als Nachfolger von Thomas Gottstein ins Spiel bringen würde, war von Anfang an klar. Schliesslich hat er sowohl bei CS als auch bei UBS schon versucht, CEO zu werden. Körner ist weder ein Mann der Truppe, noch kennen ihn die Kunden und Investoren. Der kühle Rechner aus der McKinsey-Schule hat trotzdem Karriere gemacht.

Nun ist seine Stunde gekommen, als «Old Shatterhand des Bankings» die Credit Suisse durch das Tal des Todes wieder auf grünere Wiesen zu führen. Zu verdanken hat Körner seinen Aufstieg an die Spitze unter anderem dem Umstand, dass er keine In-House-Konkurrenz fürchten musste. Christian Meissner, der Chef der Investmentbank, muss die Konsequenzen aus dem schlechten Abschneiden seiner Division ziehen. Er wird durch David Miller (Banking) und Michal Ebert (Markets) ersetzt und ist nur noch für die «laufende strategische Transformation» zuständig. Franceso De Ferrari muss sich als Leiter Wealth Management erst noch beweisen, und dem Schweiz-Chef André Helfenstein fehlt die internationale Erfahrung. Die weiteren Mitglieder der Geschäftsleitung sind weniger als ein Jahr dabei und haben somit noch keine Machtbasis.

Neues Machtzentrum und strategisch personelle Schaltstelle für den Umbau der Credit Suisse ist ein Ad-hoc-Ausschuss des Verwaltungsrats. Er wird vom US-Investmentbanker Michael Klein geleitet, und es gehören ihm ausserdem Mirko Bianchi, Richard Meddings und Blythe Masters an.

Zur Strategie: Die Auslegeordnung von Verwaltungsratspräsident Axel Lehmann macht klar, dass das neue CS-Modell in weiten Teilen eine Kopie des UBS-Modells sein dürfte, mit einer transformierten Investmentbank, die einen «weniger kapitalintensiven, beratungsorientierten Bereich Banking und einen fokussierteren Bereich Markets» umfassen soll. Die einst stolze Investmentbank, die sich Credit Suisse First Boston nannte, wird zukünftig nur noch ein Schatten ihrer selbst sein und zum blossen Dienstleister des Kerngeschäfts eingedampft werden. Dieses Kerngeschäft besteht aus der Vermögensverwaltung, der Schweizer Bank und dem Asset Management. Diese Divisionen sollen gestärkt werden. Kolportierte Verkaufspläne für das Asset Management scheinen also vom Tisch zu sein. So weit, so gut.

Der Knackpunkt dieser Strategie einer Mini-UBS ist folgender: Da die verwalteten Vermögen der CS mit 1454 Mrd. Fr. nicht einmal die Hälfte der UBS betragen, müsste die CS ihre Investmentbank auf eine Grösse reduzieren, welche einen globalen Anspruch zumindest gefährdet, wenn nicht verunmöglicht. Vom hauseigenen Wealth Management allein kann die IB der CS nicht leben. Auch als Geschäftspartner von Schweizer Grossunternehmen ist die schmalbrüstige CS zunehmend herausgefordert. Gesundschrumpfen mag auf dem Papier sinnvoll sein. Am Markt ist das vielleicht anders.

Weil der Credit Suisse schlicht das Kapital fehlt für einen radikalen Umbau und dezidierten Aufbau, wird probiert, über den Teilverkauf der Verbriefungsplattform frisches Kapital zu finden. Credit Suisse spricht von einer «Überprüfung strategischer Optionen für den Securitized-Products-Bereich». Dies könne «auch die Einbringung von Fremdkapital in diese marktführende, renditestarke Plattform einschliessen», um «zusätzliche Ressourcen für die Wachstumsbereiche der Bank freizusetzen». Die Erträge der Verbriefungsplattform werden also zumindest teilweise wegfallen – und wie viel Kapital ein neuer Partner bringen würde, und unter welchen Bedingungen, ist völlig offen.

Ein weiteres Ziel der Credit Suisse ist es, die Kostenbasis der Gruppe auf unter 15,5 Mrd. Fr. zu senken. Dies soll zum Teil durch eine «bankweite digitale Transformation» geschehen, «die auf umsichtige Weise dauerhafte Einsparungen sicherstellt und gleichzeitig den Fokus in Bezug auf die Verbesserung des Risikomanagements und der Risikokultur beibehält». Auch hier fehlt noch ein Preisschild.

Zu fragen ist insbesondere, wie viel Umsatz der neuerliche Abbau kosten wird. Denn Credit Suisse hat in der Vergangenheit erfahren, dass Kostenprogramme das Gegenteil von dem auslösen können, was sie erreichen sollten.

Der Nettoertrag der Gruppe betrug im letzten Quartal 3,6 Mrd. Fr. Im ersten Halbjahr resultierten 8,1 Mrd. Fr. Mit einem Jahresertrag von 16 Mrd. Fr. bliebe auch nach einem erfolgreichen Kostenprogramm nur ein Betrag von 500 Mio. Fr. Das ist zu wenig Gewinn, um das Kapital angemessen zu verzinsen und eine vernünftige Bewertung der Aktien sicherzustellen. Das Rätsel CS bleibt auch nach den jüngsten Ankündigungen ungelöst.

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