Michel Demaré, VR-Präsident des Agrochemiekonzerns Syngenta, bestätigt im exklusiven Interview mit «Finanz und Wirtschaft» fortgeschrittene Übernahmeverhandlungen mit mehreren möglichen Partnern.

Kaum ein Tag geht ins Land ohne neue Gerüchte um den Pflanzenschutz- und Saatgutkonzern Syngenta (SYNN 384.1 2.13%). Im Sommer hat das Unternehmen mehrere Übernahmeavancen von US-Konkurrent Monsanto (MON 97.12 1.77%) dezidiert abgelehnt. Die letzten Gerüchte besagen, dass der chinesische Staatskonzern ChemChina ein Auge auf die globale Nummer eins in Pflanzenschutzchemikalien mit 15 Mrd. $ Umsatz geworfen hat. Michel Demaré, Präsident des Verwaltungsrats von Syngenta, bestätigt in einem exklusiven Interview mit «Finanz und Wirtschaft», dass das Unternehmen in fortgeschrittenen, formellen Verhandlungen mit verschiedenen möglichen Partnern steckt.

Herr Demaré, steht Syngenta in Gesprächen mit ChemChina und Monsanto?
Ja, aber nicht nur mit diesen zwei. Uns ist klar, wir müssen eine wertschöpfende Lösung finden. Anfang Jahr noch war ein Alleingang für Syngenta vorstellbar. Doch seither hat sich die Dynamik in der Branche verändert. Der Monsanto-Vorstoss hat unter unseren Aktionären für Verunsicherung gesorgt, doch ich bin nach wie vor der Ansicht, dass es nicht an uns gelegen hat, dass es nicht zu einem Deal kam. Die Branchenkonjunktur bleibt auch 2016 schlecht, und deshalb können wir hinsichtlich des Aktienkurses nicht zu viel erwarten.

Ein Alleingang ist demnach keine Option mehr für Sie?
Sagen wir es so: Wenn mehr Geduld da wäre, um auf einen Zyklusaufschwung zu warten, dann schon. Doch entsprechend dem, was die Aktionäre in Bezug auf die nächsten zwölf Monate erwarten, ist ein Alleingang kaum möglich. Wir könnten die kurzfristigen Erwartungen nicht erfüllen. Zudem: Unsere Industrie steckt in einer Konsolidierung. Wenn sich unsere Konkurrenten zusammenschliessen und wir aussen vor bleiben, dann steigt der Druck auf uns. Daher müssen wir alle unsere Optionen prüfen.

Die da wären?
Erstens: Wir könnten eine Übernahme machen, allerdings bestehen da nur noch wenige Möglichkeiten. Zweitens: Wir könnten mit einem Konkurrenten fusionieren, oder, drittens, wir könnten uns verkaufen. Der Verwaltungsrat sondiert diese drei Möglichkeiten und versucht die beste Kombination herauszufinden, die kurzfristig Wert schafft, langfristig gute Perspektiven bietet und zudem im besten Interesse unserer Mitarbeiter, unserer Kunden und unseres Umfelds ist.

Einige Aktionäre sagen, Sie sollten mehr tun.
Ich versichere Ihnen, ich arbeite 150% konzentriert an dieser Sache. Ich wüsste nicht, was man noch mehr tun könnte.

Von den drei skizzierten Optionen – welche favorisieren Sie?
Wir stecken in Verhandlungen, und Sie verstehen, dass ich meine Karten nicht zeigen will. Doch letztlich versuchen wir eine optimale Kombination von Wertschaffung, guten Geschäftsperspektiven und geringen Risiken zu erreichen.

An was für Risiken denken Sie da?
Kartellfragen sind zum Beispiel sehr wichtig, aber auch unternehmenskulturelle Dinge. Wenn Sie zwei Unternehmen fusionieren, müssen Sie sicherstellen, dass sie gut zusammenpassen. Im Fall von Monsanto wäre es so gewesen, dass unser Saatgutgeschäft vollumfänglich verkauft worden wäre, um durch ihr Geschäft ersetzt zu werden. Wie geht das kulturell einher? Zudem hätten die von Monsanto vorgeschlagenen Steuerpläne – Tax Inversion in einem Drittstaat – nicht funktioniert, weil die Steuerregeln in den USA geändert worden sind.

Liegt Ihnen heute konkret eine Kaufofferte vor?
Nein, es liegt derzeit keine Offerte auf dem Tisch, aber wir sind in recht fortgeschrittenen, formellen und intensiven Verhandlungen. Die Dinge bewegen sich, es kann jederzeit etwas passieren.

Und diese Verhandlungen laufen mit ChemChina?
Ich kann das nicht bestätigen. Wir sprechen mit mehr als einer Partei.

Mit einer in China und einer in den USA?
Ich kann das nicht kommentieren, doch es gibt ja nicht viele Mitspieler. Wir halten uns Optionen offen.

Monsanto und ChemChina sind sehr unterschiedlich. Mit ChemChina gibt es keine Synergien, Syngenta würde ziemlich so weiterbestehen, wie sie heute schon dasteht. Was wäre denn da der strategische Vorteil?
Unter der Annahme, dass ChemChina eine unserer Optionen ist, gibt es schon recht signifikantes Potenzial. China braucht Ernährungssicherheit und Technologie, um die Bevölkerung mit Nahrung zu versorgen. Das Land hat nicht die Ressourcen, um den gesamten Nahrungsbedarf im Inland zu erzeugen. Es muss international investieren und dazu strategische Partner finden. China ist ein ernsthafter Partner und muss in eine Evaluation einbezogen werden. Die Chinesen haben einige grössere Akquisitionen im Westen durchgeführt, meistens mit Erfolg, wie die Beispiele Volvo (VOLV A 79.55 -0.56%) und Lenovo zeigen. Wir betrachten ChemChina mit gleicher Seriosität wie Monsanto, Bayer oder BASF (BAS 68.99 0.06%).

Aber Bayer und BASF haben ziemlich die gleichen Produktportfolios wie Syngenta.
Ja, das stimmt.

Verstehen wir Sie richtig, Ihre Aktionäre haben die Geduld verloren oder haben nicht die Ausdauer, die dieses Geschäft eigentlich einfordert?
Ja, das ist wahr für mehrere Aktionäre. Wir spüren das deutlich seit der Monsanto-Avance im Frühling. Uns fehlt ein Ankeraktionär, der Stabilität gibt. Auch gibt es keine Konsensmeinung unter den Aktionären. Die einen sind extrem kurzfristig orientiert, andere wollen sich langfristig beteiligen. Letztlich müssen wir das tun, was einen Mehrwert für alle Aktionäre verspricht, aber auch im Interesse unserer Stakeholder, Angestellten und Kunden ist. Wir haben in den letzten drei Monaten etwa 50% unseres Aktionariats besucht und signalisiert, dass wir die bestmögliche Lösung anstreben. Doch geben Sie uns etwas Zeit, ein 40-Mrd.-$-Deal ist nicht etwas, was schnell geht.

Wird die Suche nach einem neuen CEO überhaupt fortgesetzt, oder macht das heute gar keinen Sinn mehr?
Die Suche läuft weiter. Wir arbeiten mit einem Headhunter zusammen. Derweil leistet John Ramsay sehr gute Arbeit als Interims-CEO. Deshalb braucht es keine Eile, einen neuen CEO zu finden.

War es die DuPont-Dow-Fusion, die Sie zur Einsicht gebracht hat, dass der Alleingang keine Alternative mehr ist?
Nein, zu diesem Schluss waren wir schon früher gekommen. Es war der Monsanto-Vorstoss, der in der Branche Konsolidierungsdruck erzeugt hat. Für uns hätte eine Kombination mit DuPont viel Sinn gemacht, doch das ist jetzt leider vom Tisch. Wir konnten in Sachen Synergien nicht mit einem 120-Mrd.-$-Merger mithalten.

Im Nachhinein betrachtet: Haben Sie im Umgang mit der Monsanto-Avance Fehler gemacht?
Ich glaube, in der Art und Weise, wie wir mit Monsanto verhandelt haben, nicht. Die Verantwortung, dass es schliesslich nicht zu einem Deal gekommen ist, liegt eher auf ihrer Seite. Wir hatten viele sehr konkrete Fragen, aber keine davon wurde beantwortet.

Und in Bezug auf die Kommunikation mit den Aktionären?
Ja, wir hätten uns ihre Anliegen in dieser Phase der Verhandlungen eher anhören sollen, auch wenn wir damals nicht viel Substanzielles zu kommunizieren hatten.

Damals, als das Monsanto-Angebot im Raum stand, mit zuerst 449, dann 470 Fr. pro Aktie, lehnten Sie es auch deshalb ab, weil es zu niedrig war. Gelten diese Werte heute noch immer als zu niedrig?
Wir sagten das beim Preis von 449 Fr., ja. Doch Sie müssen sich im Klaren sein, dass der Branchenzyklus im Abschwung war und ist und ein Preis nicht auf den schlechten Resultaten in einem Zyklustief basieren kann. Wer Syngenta übernehmen will, muss einen Hochzykluspreis bezahlen, sonst macht es keinen Sinn, zu verkaufen.

Wenn eine Offerte zu 470 Fr. käme: Wäre dies der Hochzykluspreis, den Sie anstreben?
Ein Offertpreis muss an einem Kurs unserer Aktie ohne latente Übernahmefantasie gemessen werden. Und ich glaube, ein solcher Preis wäre näher an unseren Vorstellungen dran.

Wann könnte der Deal etwa stehen?
Zuerst müssen wir uns über den Wert und die Prinzipien des Deals einigen. Das sollte in einigen Wochen möglich sein. Danach müssen wir uns über die Details einigen. Das kann Monate dauern.

Wie wichtig ist der Standort Schweiz in diesen Verhandlungen?
Sehr wichtig. Wir sind ein etabliertes Schweizer Unternehmen, wir haben 12% unserer Mitarbeiter da, unser zweitgrösstes Forschungs- und Entwicklungszentrum ist hier und unsere grösste Produktionsstätte. Ein Partner, der die Swissness unseres Geschäfts schätzt, hat meiner Meinung nach einen Vorteil. Und wenn ein Partner darauf keinen Wert legt, müssen die Aktionäre dafür entschädigt werden.

Was erwarten Sie geschäftsmässig von 2016?
Das nächste Jahr wird erneut schwierig, weil die Rohwarenpreise niedrig sind und die Bauern wenig investieren.

Sind die Margenziele für 2018 dennoch gültig?
Ja, wir arbeiten hart an unserem Sparprogramm. Wir werden im laufenden Jahr eine Margenverbesserung zeigen können, vielleicht als Einzige in der Branche.

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