Cedrik Neike, CEO von Siemens Smart Infrastructure, verspricht sich dank neu gewonnener Autonomie mehr Wachstum und eine höhere Profitabilität.

Der deutsche Technologiekonzern Siemens (SIE 95.84 -2.21%) ist der grösste industrielle Arbeitgeber der Schweiz. Er hat sich neu organisiert. Die Kernaktivitäten bestehen seit April aus dem Industriegeschäft (Digital Industries) und der Gebäude- und Elektrotechnik (Smart Infrastructure). Letztere  hat ihren Hauptsitz neu in Zug. Cedrik Neike, CEO des Bereichs mit global 71 000 Leuten und rund 17 Mrd. Fr. Umsatz, erklärt im Gespräch mit «Finanz und Wirtschaft», was er sich von der neuen Konzernstruktur erhofft, wo er investieren und sparen will und was das für den Standort Zug bedeutet.

Herr Neike, Smart Infrastructure, SI, hat sich besser gehalten als das Siemens-Industriegeschäft. Ist SI konjunkturresistenter?
Smart Infrastructure ist insgesamt gut aufgestellt. Der grösste Teil des Geschäfts ist im Gebäudeumfeld angesiedelt, das ist spätzyklisch. Unser Absatz bei Kontrollprodukten bekommt die Abschwächung der diskreten Industrien durchaus zu spüren. Danach leiden die Prozessindustrien, erst am Schluss die Gebäudetechnik.

Also (ALSN 147.4 -0.27%) kommt der Abschwung noch.
Ein Drittel unseres Geschäfts ist kurzzyklisches Produktgeschäft, ein Drittel Systeme und ein weiteres Drittel Lösungs- und Servicegeschäft, das über sehr lange Fristen läuft. Insgesamt ist SI bei zyklischen Schwankungen robuster. Dennoch reagieren wir schon jetzt. Wir haben auf dem Kapitalmarkttag im Mai ein umfangreiches Massnahmenpaket vorgestellt: Wir senken die Kosten und investieren in Wachstumsfelder.

Trotzdem hat die Profitabilität gelitten.
Fest steht, bis 2021 wollen wir eine Marge von 11 bis 13% erreichen, zwei Jahre später planen wir bei 13 bis 15% zu sein.

Ihr Konkurrent, Schneider Electric, hat eine Marge von 14,4%. Woher die Diskrepanz?
Wie gesagt, das hochmargige Produktgeschäft macht nur ein Drittel unseres Umsatzes aus. Bei Wettbewerbern ist der Anteil höher. Dennoch, wir müssen unsere Marge verbessern und arbeiten an Massnahmen, um dies zu erreichen.

SI hat eine Belegschaft von 71 000 Leuten. Werden es künftig mehr oder weniger sein?
Wir wollen und werden eine Wachstumsstory sein, aber es wird in diesem Rahmen Verschiebungen geben. Ziel ist es, eine Struktur zu bauen, die es uns ermöglicht, das Ergebnis schneller zu steigern als die Kostenbasis. Dafür werden wir Optimierungen vornehmen.

Was heisst das für die rund tausend Leute in der neuen Zuger Zentrale?
Dass wir hier sind, ist ein Kompliment an Zug und die Gebäudetechnik. Wir haben hier gute Leute, viel Know-how und eine moderne, innovative Zentrale. Mit Smart Infrastructure wollen wir auf dem bisherigen Erfolg der Gebäudetechnik aufbauen.

Der Konzern gibt den Divisionen mehr Autonomie. Was hat sich konkret geändert?
Die Gefahr eines Konglomerats ist, dass die Einheiten nicht die Besten in ihrem Fach sein können. Jetzt haben wir mehr Verantwortung als früher. Wir können fokussierter in den Markt gehen. Viele der Ressourcen, die zuvor im Konzern waren, sind jetzt bei uns angesiedelt, und wir können nun frei darüber verfügen.

Wie autonom agieren Sie im M&A-Bereich?

Wir haben die volle Verantwortung über die Erfolgsrechnung und entscheiden in Absprache mit den Gremien, welche Geschäfte uns in Zukunft gehören, also welche Zukäufe oder Devestitionen es braucht.

Wofür braucht es die Konzernmutter noch?
Es geht um Zusammenarbeit. Ein Teil der Nachfrage kommt aus der Industrie. Wir profitieren vom Marktzugang, den unser Schwesterkonzern Digital Industries zur Industrie hat. Wir nutzen gemeinsame Vertriebskanäle. Vom Konzern selbst beziehen wir technische Komponenten, aber auch Dienste wie Treasury, gemeinsame Forschung oder Steuermanagement.

DI und SI sind das neue Kerngeschäft von Siemens. Geht es auch ohne die Synergien?
Es sind nicht nur Vertriebssynergien. Auch in der Entwicklung arbeiten wir zusammen, sei es bei Wechselrichtertechnologie oder bei der Industriesoftware Mindsphere. Wir nutzen gleiche Plattformen und müssen nicht selbst eine entwickeln. Und beide Operating Companies profitieren von der starken Siemens-Marke.

Blicken wir auf das Portfolio von Smart Infrastructure. Wo wollen Sie es verstärken?
Wir werden uns noch stärker in Asien engagieren. In Europa und den USA sind wir gut aufgestellt. Zudem wollen wir uns auf die Schnittstelle von Energiemarkt und Gebäudetechnik fokussieren, etwa im Bereich Speichertechnologie, E-Charging oder auch bei der Smart-Building-Technologie. Das elektrische Netz hat sich radikal gewandelt: 1990 gab es in Deutschland rund 1000 Kraftwerke, heute haben wir 1,7 Mio. Prosumer, die gleichzeitig Stromproduzenten und Konsumenten sind.

Sie beziehen sich auf intelligente Stromnetze, Smart Grids. Nicht viel ist Realität.
Oft wird vernetzt mit smart verwechselt. Das Problem ist, manche verkaufen ferngesteuertes Zählermanagement als Smart Grid. Das ist es nicht. Ein intelligentes Netz kann autonom reagieren. Ein Gebäude ist smart, wenn es auf die Präferenzen des Nutzers und die Umgebung eingeht und neue Business-Modelle ermöglicht. Smarte Technologien sind heute erst in Projekten unter anderem in Finnland, Kanada oder Italien Realität. Die wahren Smart Grids kommen noch.

Wann kommen die Smart Grids denn?
In Teilen Europas, in Deutschland, kommen wir bereits an die Kapazitätsgrenzen. Um die Stromnetze zu stabilisieren, werden wir Smart Grids brauchen. Das wird auf Länderebene in den nächsten fünf bis zehn Jahren passieren, in der Gebäudetechnik viel früher.

Investitionen in Gebäude-IoT belasten die Marge. Wofür geben Sie das Geld aus?
Wir als SI investieren über 0,5 Mrd. in Innovation. 40% unserer Eigenentwicklungen sind im Softwarebereich. Im Bereich IoT kaufen wir selektiv zu, zuletzt eine Gesellschaft aus dem Silicon Valley, Enlighted. Sie stellt Sensoren her, die über die Cloud verbunden sind. Die Sensoren schalten nicht nur Licht automatisch ein und aus, sie können auch freie Arbeitsplätze anzeigen. Das Internet der Dinge, IoT, ist die Kunst, Daten für einen persönlich nutzbar zu machen.

Macht es dann noch Sinn, einfache Schalter und Switches selbst herzustellen?
Wir prüfen ständig die Wertschöpfungstiefe. Obwohl wir schon sehr kompetitiv produzieren, müssen wir nicht alles selbst machen. Ein Weg sind Joint Ventures, etwa Fluence. In diesem Gemeinschaftsunternehmen mit AES sind wir im Bereich Batteriespeicher global führend. So konnten wir insgesamt bereits 1500 MW an Speicherkapazität installieren.

Sie sind als IT-Spezialist von Cisco zu Siemens gekommen. Haben Sie den Kulturschock verdaut?
Natürlich sind die Kulturen sehr unterschiedlich. Aber ich bin ja mit Siemens aufgewachsen, habe mit achtzehn die Ausbildung gemacht und konnte dank Siemens ein Studium in England, später einen MBA machen. Die Siemens, die ich vor achtzehn Jahren verlassen habe, ist heute eine andere. Der Konzern hat einen Schock erlebt, den er nicht nochmals erfahren will.

Haben Sie kulturell etwas eingebracht?
Ich möchte ein Stück Silicon Valley einbringen. Ich bin ein grosser Fan dezentraler Organisationen. Siemens ist ein diverser Konzern, vieles ist schon da. Hier wird genauso mit Agile- oder Scrum-Ansätzen gearbeitet. Ich will ein Katalysator sein, um all die positiven Elemente zu fördern.

Das Kerngeschäft von SI ist die Gebäudetechnik. Davon dürften Sie als IT-Fachmann nicht allzu viel Ahnung haben.
Ganz ehrlich? Ich habe in den vergangenen zweieinhalb Jahren gefühlt mehr gelernt als in meiner Karriere davor. Ich bin ein fundamentaler IT-Netzwerkspezialist. Es ist erstaunlich, wie viel Technologie in einem Gebäude steckt. Dieses Wissen musste ich mir von Grund auf aneignen.

Braucht Siemens mehr IT-Kompetenz an der Konzernspitze?
Die Richtung, die wir jetzt vorgegeben haben, ist richtig, also das Fokussieren auf Healthcare, Energie, Gebäudetechnik und Industrie. Führungskräfte der Zukunft werden sicherlich IT- oder Automatisierungsaffinität brauchen, um diese Stossrichtung vorantreiben zu können.

Siemens: Die Schnellboote sind nun auf hoher See

Siemens will die Zeiten des schwerfälligen Konglomerats hinter sich lassen. Seit April ist der Dax-Konzern diesem Ziel etwas näher. Die von Siemens-CEO Joe Kaeser erdachte neue Konzernstruktur gemäss Vision 2020+ soll flexibel und fokussiert, in Kaesers Sprachbild «Schnellbooten» gleich, auf Marktbedürfnisse eingehen können. Die neue Siemens baut heute auf den Hauptgeschäftsfeldern Industrieautomation (Digital Industries) sowie Gebäude- und Elektrotechnik (Smart Infrastructure). Hinzu kommt das Gas und Energiegeschäft.  Die deutlich weniger profitable Energiesparte hat nur auf Zeit ein Zuhause im Siemens-Konzern. Es soll mit dem Geschäft für erneuerbare Energien (Gamesa) zusammengeführt und im Oktober 2020 als separater Konzern an die Deutsche Börse (DB1 139.05 -0.22%) gebracht werden. Seit 2018 bereits kotiert ist Siemens’ Gesundheitssparte Healthineers (SHL 35.26 -1.52%). Sie gehört noch zu 85% dem Mutterkonzern. Im Gegensatz zum Energiegeschäft bleibt die Zukunft der Mobility-Sparte, die auch das Bahngeschäft umfasst, ungewiss. Der Versuch, die Zugsparte Anfang Jahr mit jener von Alstom zusammenzuschliessen, scheiterte am Veto der EU-Behörden.

Mit einer adjustierten Ebita-Marge von 15,2% im dritten Quartal war Healthineers die profitabelste Einheit des Konzerns, gefolgt von Digital Industries (14,3%), Mobility (10,4%), Smart Infrastructure (9,4%), dem Energiegeschäft (3,6%) und Siemens Gamesa (4,1%). Der Gesamtkonzern erreichte zuletzt eine Betriebsmarge von 9,9%. Ziel für das Jahr sind 11 bis 15%, bei Umsatzwachstum von 4 bis 5%, was eher über den historischen Werten liegt.

Von der neuen Organisationsstruktur werden bereits 2020 erste positive Effekte erwartet. Die in Zug beheimatete Division Smart Infrastructure ist die drittgrösste Siemens-Einheit hinter dem Energiegeschäft und Digital Industries. Sie macht mit 71‘000 Mitarbeitern einen Umsatz von 14,4 Mrd. €. Neben klassischer Gebäudetechnik bietet die Division elektrische Kontroll- und Schaltprodukte an, aber auch elektrische Netzwerk-, Automations- und Verteiltechnik für den Nieder- und Mittelspannungsbereich. Konkurrenten sind die französische Schneider Electric, die Elektrifizierungssparte von ABB (ABBN 19.605 -2.32%) und die US-Anbieter Johnson Controls und Honeywell (HON 168.31 0.92%).

Besonders das zyklische Geschäft mit der Industrieautomation spürt die konjunkturelle Abkühlung und greift deshalb zu Sparmassnahmen. Bis 2023 sollen in der Einheit 320 Mio. € eingespart werden, bei Smart Infrastructure werden es 300 Mio. € sein. Langfristig, nach Abspaltung des Energiegeschäfts, will Siemens eine Betriebsmarge von 14 bis 18% erreichen.

Die Siemens-Aktien konnten im laufenden Jahr kaum Boden gutmachen und haben in den letzten zwölf Monaten ein Zehntel verloren. Zyklische Valoren stehen derzeit nicht in der Gunst der Anleger. Mit einem für das kommende Jahr geschätzten KGV von 13 handeln die Siemens-Aktien aber mit einem deutlichen Abschlag gegenüber Schneider Electric (15,5) oder ABB (17,5).

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