Wem sollen Kunden ihr Vermögen anvertrauen? Wer hat welche Trümpfe? Maurizio Genoni vom unabhängigen Vermögensverwalter LimmatWealth und Gian Rossi von der Bank Julius Bär im Gespräch.

Herr Genoni, Herr Rossi, welches ist der wesentliche Unterschied zwischen einem externen Vermögensverwalter wie LimmatWealth und einer Privatbank wie Julius Bär (BAER 52.3 0.87%)?
Genoni: Unser Ziel ist das gleiche – zufriedene Kunden, professionelle Beratung und Performance. Die Bank bietet dank ihrer Grösse und ihrem breiten Know-how eine umfassende Beratung an, während wir in der Nische aktiv sind, mit einem stark fokussierten Geschäftsmodell. LimmatWealth pflegt bewusst den traditionellen Stil, den persönlichen Kundenkontakt mit Fokus auf grössere Familien, die wir generationenübergreifend betreuen.
Gian Rossi Gian Rossi (46) leitet seit September 2016 das Schweizer Geschäft der Bank Julius Bär. Schon davor war er Mitglied der Geschäftsleitung und verantwortlich für Nord-, Mittel- und Osteuropa sowie VR-Präsident von Julius Bär International. Nach einer kaufmännischen Lehre bei der Schweizerischen Kreditanstalt in Chur absolvierte er die Höhere Wirtschafts- und Verwaltungsschule. Der diplomierte Betriebsökonom stieg ins Private Banking der Credit Suisse ein, wo er verschiedene Funktionen durchlief und von 2002 bis 2006 Regionalleiter Private Banking in Deutschland war. 2011 wechselte er zu Julius Bär als Head Deutschschweiz, Deutschland, Österreich, Grossbritannien und Skandinavien. Der begeisterte Skifahrer und Golfer ist verheiratet und Vater von zwei Kindern. Bild: Markus ForteMaurizio GenoniMaurizio Genoni (62) ist Präsident, CEO und Partner des unabhängigen Vermögensverwalters LimmatWealth. Seit der Gründung im Jahr 2010 verwaltet das zehnköpfige Team, das sich teils seit mehr als 25 Jahren kennt und zusammenarbeitet, ein Vermögen von gut 800 Mio. Fr. Vor LimmatWealth war Genoni Geschäftsleitungsmitglied der Bank Sal. Oppenheim (Schweiz) und Niederlassungsleiter der BSI Bank in Zürich. Er trägt den Doktortitel für Privat- und Internationales Recht der Universität Zürich und arbeitete unter anderem in der Expertengruppe Due Diligence Act, Anti-Money Laundering Law und FATF (Financial Action Task Force). Erholung findet er beim Klavierspiel, und gerne studiert er die Schriften Ciceros. Genoni ist Vater von vier Kindern und wohnt mit seiner Frau im Kanton Obwalden. Bild: Markus ForteRossi: Julius Bär deckt grundsätzlich drei Bereiche ab: die Vermögensverwaltung – das ist der klassische Anlageteil – und die Finanzplanung mit weiteren Aspekten wie Vorsorge, Nachfolge, Erbschaften und Steuern. Der dritte Bereich umfasst die Finanzierung. Darunter fallen Wertschriftenleihe, Privatplatzierungen sowie in der Schweiz und in Europa das Hypothekargeschäft. Wir sind weltweit präsent, und während der Vermögensverwalter mehrheitlich Mandate betreut, sind bei uns rund 70% des Geschäfts Beratungsmandate, das heisst, der Kunde entscheidet mit. Auf Vermögensverwaltungsmandate entfallen rund 30%.
Genoni: Diese machen bei uns etwa 80% aus, wobei Ziel und Aufgaben mit dem Kunden abgesprochen und klar umrissen sind. Das schreibt auch der Regulator vor. Das grenzüberschreitende Geschäft, wo beispielsweise die steuerliche Beratung hinzukommt, ist komplexer. Da sind wir auf direkte Unterstützung der Banken angewiesen.

Aber der Kunde kann auch bei Ihnen mit- oder selbst entscheiden?
Genoni: Absolut. Bei den Beratungs- wie bei den Vermögensmandaten punkten wir als kleine Einheit mit kurzen Entscheidungswegen, einem überschaubaren administrativen Aufwand und persönlichen Kundenbeziehungen, die über Jahre gewachsen sind. In einer kleinen Organisation werden auch Schwächen rascher ersichtlich und können schnell behoben werden. Ein weiterer Trumpf ist die Unabhängigkeit bei der Anlagestrategie und der Produktwahl. Manche Banken bekennen sich zwar ebenfalls zu einer offenen Architektur. Aber mit hauseigenen Produkten lässt sich die Versuchung, diese unabhängig von der Performance den Kunden schmackhaft zu machen, nicht wegdiskutieren.

Was sind die Trümpfe von Bär?
Rossi: Unsere Stärken sind in erster Linie das auf Private Banking fokussierte Geschäftsmodell mit hoher Beratungskompetenz, das umfassende Angebot und die internationale Präsenz. Bei den Produkten hatten wir uns schon früh für eine offene Produktplattform entschieden und uns vom Asset Management getrennt.

Nun, da Vermögensverwalter und Banken keine Vertriebsentschädigungen mehr behalten dürfen – ausser, die Kunden stimmen ausdrücklich zu –, dreht sich die Diskussion um ein separates Beratungshonorar. Wie gehen Sie in dieser Hinsicht vor?
Genoni: Die Krux ist, dass Banken über Jahre ihre Kunden verwöhnt haben und die Beratung gratis war, obschon der Beratungskunde deutlich aufwendiger ist als der reine Mandatskunde. Man kontaktiert ihn, muss ihn manchmal suchen, und diskutiert, ob und was zu tun ist. Jetzt, wo Retros als Einnahmequelle wegfallen, muss man ihn umerziehen, ihm darlegen, dass Beratung etwas kostet, so wie beim Arzt oder beim Anwalt. Als wir unser Unternehmen vor sieben Jahren gründeten, richteten wir uns von Beginn weg retrozessionsfrei aus. Die Beratungsgebühr führt selten noch zu Diskussionen, die meisten Kunden haben Verständnis dafür.
Rossi: Wir gelten alle Beratungsaufgaben mit transparenten Gebühren je nach Leistungsumfang ab und machen damit gute Erfahrungen. Kunden wissen um den Wert der Beratung, Klagen gibt es keine.

Kommt auch Bewegung in Retros für Courtagen und Gebühren für die Depotbank?
Rossi: Julius Bär bietet Depotbankdienstleistungen für externe Vermögensverwalter an. Die meisten vereinbaren mit uns je nach Grösse ihres jeweiligen Kunden eine Grundgebühr. Die Retrozessionen sind ein Auslaufmodell und werden durch ein transparentes Pricing ersetzt.

Im Fondsgeschäft und bei strukturierten Produkten wurden zur besseren Kostentransparenz Kennzahlen eingeführt. Ist Ähnliches in der Vermögensberatung geplant und notwendig?
Genoni: Nein, und es ist auch nicht nötig. Die Kosten sind transparent und korrekt. Das bestätigen auch die Kunden.
Rossi: Transparenz steht zuoberst, und das zu Recht. Allerdings gibt es je nach Weltregion unterschiedliche Praktiken und Preismodelle. In Asien etwa sind Modelle erlaubt, die in Europa untersagt sind. Mit den Mifid-2-Bestimmungen der EU werden weitere Komplexitäten, Offenlegungspflichten, Kontrollen, Eignungs- und Risikofragen hinzukommen. Die Schweiz geht mit dem neuen Finanzdienstleistungsgesetz Fidleg in eine ähnliche Richtung für noch mehr Kostentransparenz. Heute sage ich allen Kunden: Was ihr euch nicht leisten könnt, sind nicht die Kosten, sondern eine schlechte Beratung.

Ab welchem Vermögen bekommt der Kunde individuelle Beratung?
Rossi: Ab einem Vermögen von 1 Mio. Fr. erhalten unsere Kunden eine individuelle und massgeschneiderte Lösung. Für kleinere Volumen sind Standardprodukte wirkungsvoller und kostengünstiger. Alternative Instrumente zur Diversifikation wie zum Beispiel Private Equity (PEHN 71.2 0.07%) sind in der Regel erst ab einem Vermögen von 5 Mio. Fr. interessant.
Genoni: Wir starten ab 0,5 Mio. Fr., was mit einem einfachen und kostengünstigen Prozess in eine diversifizierte Anlage umgesetzt werden kann. Die Zielgrösse liegt zwischen 2 und 5 Mio. Fr. Wir haben zahlreiche Kunden, die vor zehn oder fünfzehn Jahren mit einem Vermögen von 500 000 bis 700 000 Fr. angefangen haben und heute ein Depot von 2 Mio. Fr. besitzen.

Haben sich die Kundenansprüche verändert? Welche Besonderheiten stellen Sie fest?
Genoni: Das Verhalten der Kunden ist unterschiedlich. In gewissen Ländern sind es vor allem die Kosten, auf die zuerst geachtet wird. Ausgesprochen kostenbewusst sind zum Beispiel deutsche Kunden. Das kommt daher, dass in Deutschland Bankleistungen günstiger sind. Der Service ist bei uns jedoch besser. Wir betreuen vor allem Familien – in der Schweiz, in Deutschland und in Grossbritannien. Bei den grossen Familiengeldern dominiert ein konservativer Ansatz. Vom Vermögensverwalter wird nicht erwartet, dass er jede Bewegung und jeden Trend mitmacht, im Gegenteil. Konstanz und eine langfristige, nachhaltige Anlagestrategie sind gefragt. Meistens bestimmt der Patron, wo es langgeht, und er verhandelt bei uns ebenfalls mit dem Patron. Auch die nächste Generation, die Nachkommen um die vierzig, ziehen die konservative Art der Anlage und des Kontakts zum Berater vor.

Themen wie Fintech und Robo Advisors, die in der Branche für Furore sorgen, sind suspekt?
Genoni: Wir halten bewusst und mit Rücksicht auf die Kunden am traditionellen Private Banking fest. Für die jüngere Kundschaft, die mit den sozialen Medien und mit den verschiedenen Möglichkeiten des Online Banking unterwegs ist, haben wir bewusst junge Mitarbeitende eingestellt, die mit diesen Vorgängen vertraut sind. So halten wir mit der Entwicklung Schritt.
Rossi: E-Banking ist heute Standard und wird von mehr als einem Drittel unserer Kundschaft genutzt. Auch für die Kundenberater ist digitalisierte, umfassende und rasche Information wichtig. Wir sind daran, intern alle Daten in eine einheitliche Form zu bringen, um sie strukturiert und zielgerichtet zu nutzen. Im administrativen Bereich ist der digitale Wandel am ausgeprägtesten. Da hilft die Technologie, Zeit zu gewinnen – Zeit für den Kunden statt für Prozesse.

Von Bär-CEO Boris Collardi stammt das Zitat «In drei Jahren muss hier niemand mehr Papier anfassen». Ist das Banking der Zukunft unsichtbar? Und will der Kunde das?
Rossi: Die Digitalisierung muss man als begleitende Entwicklung verstehen. Bank und Mitarbeitende bleiben sichtbar. Ob in St. Moritz, Verbier, Zug, Luzern oder sonst an einem unserer vierzehn Standorte in der Schweiz, der Kunde soll eine Filiale betreten und mit einem Berater sprechen können. Über den Robo Advisor, den computerisierten Kontakt, wird viel geschrieben. Schaut man sich jedoch die Zahlen an, ist der Durchbruch noch nicht da. Der persönliche Kontakt ist gerade im Private Banking zentral.

Bleibt er es auch?
Rossi: Ja, bei uns findet die Digitalisierung vor allem im rückwärtigen, abwicklungstechnischen Bereich statt. Informationen, ob beispielsweise die Aktie X markant steigt oder der Markt Y korrigiert, müssen in der ganzen Bank, bei allen Beratern und bei allen Kunden rasch und zeitgleich vorhanden sein. Das verlangt auch der Regulator, und es ist zweifellos ein Fortschritt. Es versetzt uns in die Lage, gemeinsam mit dem Kunden über das weitere Vorgehen zu entscheiden. Ein anderer Vorteil sind Handlungsmuster, die das Datenmanagement liefert. Wie bei Amazon (AMZN 948.23 2.51%) und bei Reiseportalen liefert die Digitalisierung Hinweise, wie und was Kunden mit ähnlichem Risikoprofil und Depot unternommen haben. Bei den Hypotheken stellen wir gegenwärtig eine grössere Verschiebungen von Libor- zu fünf- bis zehnjährigen Festhypotheken fest. Wenn dies alle Kunden mitbekommen, ist das eine wertvolle Information.

Wenn alle der Herde folgen, wer erzielt dann noch Mehrwert?
Rossi: Wenn die Information vorhanden ist, heisst das nicht, dass alle das Gleiche tun. Man kann sich auch in die andere Richtung bewegen. Je mehr Daten, je mehr Hinweise, umso besser ist die Entscheidungsgrundlage.

Nahe zur Bank, nahe zum Kunden. Weshalb hört man diese Worte seit Jahren? Sind sie der Beweis, dass in Bezug auf die Kundennähe noch viel Verbesserungspotenzial besteht?
Genoni: Das würde ich nicht abstreiten. Vielen Banken geht es nicht mehr übermässig, aber noch immer gut. Ich hatte mit Carl Otto Pöhl, dem früheren Chef der Deutschen Bundesbank und späteren Verwaltungsrat von Sal. Oppenheim, einen Lehrmeister, der sagte: «Der Markt hat immer Recht. Die Entwicklung können wir nicht beeinflussen.» Wir bleiben unserer Linie treu und setzen nicht auf Trends, die sich wenig später als nutzlos erweisen. Glücklicherweise haben wir erstklassige Banken als Partner, die viel in die neue Technik investieren. Davon lassen wir uns leiten und suchen nicht selbst die Offensive.
Rossi: Der Kontakt zum Kunden ist der entscheidende Schnittpunkt. Da gibt es immer Verbesserungspotenzial. Es sind viele kleine Leistungen, die zählen. Allein das konsolidierte Reporting ist ein grosses Anliegen, dem wir entgegenkommen wollen. Eine einheitliche Berichterstattung für Depots bei verschiedenen Banken war bis vor kurzem teuer. Das kann man besser und klüger machen, ob selbständig oder zusammen mit spezialisierten Partnern.

Sie sprechen vom Aufbrechen der Wertschöpfungskette, auch darüber reden Banken schon länger. Anders als in der Industrie ist noch wenig passiert. Wann kommt es zum Durchbruch?
Genoni: Die Idee vom Bewirtschaften oder Outsourcen von Teilbereichen nicht nur an Banken, sondern auch an Drittanbieter leben wir als spezialisierter unabhängiger Vermögensverwalter schon lange. Wir haben kein Backoffice, keinen Zahlungsverkehr, kein Hypothekargeschäft. Das Aufbrechen der Wertschöpfungskette ist ein Thema für die Banken. Diese Bewegung hat eben erst begonnen.
Rossi: Ein intelligentes Aufbrechen der Wertschöpfungskette macht Sinn. Aber wie Herr Genoni sagt, ist die Branche bedauerlicherweise noch nicht so weit. Zum Beispiel bräuchte nicht jede Bank ein eigenes Kontoeröffnungsdokument, denn alle müssen die gleichen Informationen erheben. Die Abklärungen müsste auch nicht jedes Institut selbst vornehmen, einige Prozesse könnte beispielsweise die SIX erledigen. Jede Bank wird sich zukünftig stärker auf das konzentrieren müssen, was sie am Markt unterscheidet und womit sie Mehrwert schafft. In unserem Fall sind das die Konzentration auf die umfassende Beratung und die Philosophie der offenen Produktplattform.

Nachdem das Bankgeheimnis mit ausländischen Kunden geknackt worden und der automatische Informationsaustausch angelaufen ist, fragen sich viele Schweizerinnen und Schweizer: Fällt das Bankkundengeheimnis auch bei uns? Was meinen Sie?
Genoni: Den gläsernen Kunden gibt es heute schon: Kreditkarte, Handy, Social Media, alles ist offen und registriert. Was wir noch nicht haben, ist der Zugriff der Verwaltung in der Schweiz auf diese Daten. Die Diskussion sollte breiter geführt werden und sich vom Bankkundengeheimnis zum Persönlichkeitsschutz verlagern. Es geht um den grösseren Rahmen, den Schutz der Persönlichkeit. Dieser Debatte wird sich das Parlament stellen müssen. Das Bankgeheimnis ist Teil davon und per se kein Thema mehr.
Rossi: Dem stimme ich voll und ganz zu. In der Schweiz ist die Privatsphäre nach wie vor ein sehr hohes Gut, das zu unseren Grundwerten gehört. Das stellen wir immer wieder an Reaktionen unserer ausländischen Kunden fest, die hier die Sicherheit, die Privatheit und das gegenseitige Vertrauen schätzen.

Weshalb werden Kunden weiterhin zur Bank Bär kommen?
Rossi: Wir haben ein auf den vermögenden Privatkunden fokussiertes Geschäftsmodell mit professionellem, zeitgemässem Offering und Beratung. Ausserdem sind wir ein Unternehmen, das gross genug ist, um effizient und erfolgreich zu sein. Gleichzeitig ist Bär klein genug, dass sich auch unser Management noch persönlich um die Kunden kümmern kann.

Weshalb werden Kunden auch in Zukunft den unabhängigen Vermögensberater wählen?
Genoni: Das A und O im Vermögensverwaltungsgeschäft sind Qualität und Verlässlichkeit. Wer dies sicherstellt, wird weiterhin Erfolg haben. Ausserdem profitieren wir, wie die Bank Bär wahrscheinlich auch, von den vielen Wechseln vor allem bei den Grossbanken. Irgendwann hat der Kunde genug und will eine Person, die ihn dauerhaft begleitet.

Herr Genoni, was finden Sie an der Bank Bär gut, und was würden Sie anders machen?
Genoni: Wie die Bank Bär mit ihren Kunden kommuniziert, ist vorbildlich. Störend ist allgemein bei grösseren Banken, dass die vom Regulator zu Recht verlangte strengere Kontrolle die Entscheidungswege unnötig verlängert. Wenn wir eine Frage an die Bank haben, müssen wir und der Kunde oft tagelang waren, bis wir Bescheid bekommen, weil die Sache über viele Stufen geht. Hat Limmat eine offene Compliance-Frage, setzen wir uns hin, und sei es über Nacht, bis wir die Lösung haben.

Die gleiche Frage an Herrn Rossi, bezogen auf LimmatWealth?
Rossi: Das fokussierte Geschäftsmodell des externen Vermögensverwalters ist bestechend. Da müssen wir als Bank mehr Kompromisse eingehen, weil wir mehr Märkte und mehr Kundentypen abdecken. Mein Tipp an externe Vermögensverwalter ist: die eigene Nachfolgeregelung früh an die Hand nehmen, um den Kunden Kontinuität zu bieten. LimmatWealth mit zehn Mitarbeitern hat bestimmt auch interne Optionen, wenn es um die Unternehmensnachfolge geht. Manche haben nur zwei oder drei Mitarbeiter. Das lässt sich auf Dauer im verschärften Wettbewerb ohne eine passende Akquisition oder die Eingliederung in einen grösseren Verbund schwer aufrechterhalten.

Beilage «Private Banking»Dieser Beitrag stammt aus der Private-Banking-Beilage in FuW Nr. 33 vom 29. April. Die gesamte Beilage finden Sie hier.»

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