Die digitale Transformation fordert die Unternehmen heraus. Finanzchefs können Einfluss gewinnen – wenn sie wollen.

Als Finanzchef kann es einem angst und bange werden, hält man sich die rasante Digitalisierung der Wirtschaft vor Augen – oder man sieht sie als Chance. Geschwindigkeit, Vielfalt und Volumen von Daten wachsen unaufhaltsam. «Fluch und Segen zugleich für Finanzchefs», bringt es EY in einer Studie auf den Punkt. Deloitte-Berater Markus Koch sieht Finanzchefs in der Innovationspflicht und nennt als Beispiel Starbucks: «Deren Finanzabteilung kam auf die Idee, den Bezahlprozess für Kunden durch Prepaidkarten zu vereinfachen. Das klingt zunächst vielleicht trivial, aber der Effekt waren 2 Mrd. $ mehr Cash in der Kasse.»

Ziel eines Chief Financial Officer (CFO) muss es sein, die wachsende Datenmenge so zu nutzen, dass sowohl ein besseres Reporting als auch bessere Prognosen zur Verfügung stehen, sagt  Ulrich Amberg, Leiter Consulting bei KPMG Schweiz, im Gespräch mit FuW. Die Rolle des CFO ändere sich radikal, die Digitalisierung spiele immer mehr in sein Profil hinein, lautet seine Einschätzung.

Vorbild soziale Netzwerke

Alexander Vocelka, Partner und Leiter Steering Lab bei der Beratung Horváth & Partners, ist überzeugt, der Finanzchef werde Haupttreiber der Digitalisierung im Unternehmen und zugleich ihr Hauptnutzer sein. Der CFO denke ganzheitlich und nicht funktional, lautet seine Begründung. Dazu müsse der Finanzchef sicherstellen, dass sein Instrumentarium mit der Entwicklung Schritt halten kann. Vocelka, der auch am SAP Forum 2016 in Basel auftritt, rät den Finanzchefs, heute die Weichen zu stellen, um in fünf oder zehn Jahren richtig positioniert zu sein.

Bisher würden die Möglichkeiten der Datenanalyse von Finanzchefs nur zu einem kleinen Prozentsatz genutzt, berichtet Markus Koch, Partner und Leiter Manufacturing Innovation von Deloitte Schweiz. «Schier unendlich viele Daten schlummern vor sich hin, man macht aber häufig nur das Nötigste für die statutarischen Abschlüsse», sagt der Deloitte-Berater. Die Transaktionsdaten böten aber sehr viel mehr, und dies sei eine Gelegenheit für den CFO, noch mehr strategisch zu denken und intern als Businesspartner Einfluss zu gewinnen. «Das steckt in den meisten Schweizer Unternehmen noch in den Anfängen», sagt Koch.

Alessandro Miolo, Leiter Assurance EY Schweiz, berichtet, die Initiativen seien oft noch eher punktuell, es fehle teils eine breit abgestützte Strategie. Viele CFO setzten noch zu wenig auf eine wirkungsvolle Verknüpfung von Daten.

In der Praxis scheint tatsächlich alles noch nicht so schnell zu gehen: Thomas Scherr, CFO von SAP (Schweiz), sieht zwar grosses Interesse der Schweizer Finanzchefs an den Möglichkeiten, und die Unternehmen wollten «vorne mitmischen». Betrachte man jedoch die Investitionen in neue Technologien im vergangenen Jahr, sei das benachbarte Ausland der Schweiz einen grossen Schritt voraus.

Auf lange Sicht kann sich das Zögern rächen. Der Prozess der Digitalisierung birgt das Potenzial, das Geschäftsmodell eines Unternehmens und dessen Wertströme in Frage zu stellen. Unternehmen sollten die Digitalisierung «im Kleinen» beginnen und als Prozess weiter vorantreiben. Scherr rät den Finanzchefs, das Thema aktiv anzugehen und auch die Geschäftsleitung herauszufordern.

Nach dem Vorbild der sozialen Netzwerke müssten sich die Unternehmen intern vernetzen, sagt Horváth-Berater Vocelka. Es wird dabei seiner Einschätzung nach nicht ausreichen, Daten eindimensional aus einer Funktion zu verarbeiten, sondern es müssten viele Variablen aus unterschiedlichen Sichtweisen einfliessen, sei es aus dem Vertrieb, dem Einkauf oder der Entwicklung. Markus Koch von Deloitte weist entsprechend darauf hin, dass Innovationen nicht nur Produkte betreffen, sondern auch gesamte Geschäftsmodelle und -prozesse.

Bisher sind in den Unternehmen meist statische Systeme gebaut worden, mit aggregierten, rückwärts gerichteten Zahlen. Gemäss Ulrich Amberg von KPMG Schweiz hilft das aber wenig, um etwa etwas über Kundenbedürfnisse und Trends zu erfahren und somit Entwicklungen antizipieren zu können.

«Renaissance des Basars»

«Was es seit langem in der Theorie schon gibt, kann jetzt mehr und mehr umgesetzt werden, mithilfe neuer Technologien wie beispielsweise In-Memory-Datenbanken», sagt Amberg. Analysen von Datenbeständen werden viel aussagekräftiger, da auch sehr grosse, sehr heterogene Datenbestände ausgewertet werden könnten, und alles geschieht viel agiler, in Echtzeit. «Früher hat es oft Wochen bis Monate gedauert, einen neuen Report zu programmieren, um dann festzustellen, dass man ihn so gar nicht nutzen kann», so Amberg. Nun seien Echtzeitanalysen in der Praxis möglich. Die  Führungskräfte können dank interaktiver Dashboards mit Live-Daten arbeiten.

Vocelka prognostiziert, dass Managemententscheidungen mehr und mehr von Daten vorgegeben werden: «Wo heute zum Beispiel lokal an den Verkaufspreisen gedreht wird, wird künftig zentralisiert entschieden, auf Basis von Daten aus dem IT-System.» Das Unternehmen kann immer schneller erkennen, was der Kunde will, und Produkte oder Dienstleistungen anpassen. Sie können in Echtzeit mit optimalen, individuellen Preisen versehen werden, die sich dann auch zeitlich dynamisch verändern. Das passiere bereits in der Airline-Industrie, aber auch schon im Detailhandel dank elektronischer Preisschilder und werde alle Branchen erfassen, erwartet Vocelka: «Big Data und die Digitalisierung ermöglichen eine hochflexible und individuelle Preisgestaltung und damit in gewisser Weise auch die Renaissance des Basars.»

Finanzchefs müssen ihr Rollenverständnis überarbeitenZentrale Aufgabe des Finanzchefs ist es, einen Überblick über die finanzielle Lage des Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Mit der Digitalisierung steigen die Ansprüche, was das Tempo und die Qualität der Daten betrifft. Anspruchsgruppen sind über die Geschäftsführung hinaus unter anderem Wirtschaftsprüfer, Kreditgeber und Investoren. Zudem muss der Finanzchef Strategien zur Optimierung der Abläufe erarbeiten sowie den Einsatz der finanziellen Mittel planen. Hier geht es um Lieferanten- und Kundenbeziehungen, das Produkt- und Serviceportfolio sowie Produktions- und Innovationsprozesse.

Viele Finanzchefs stecken hierzulande gemäss Alessandro Miolo von EY Schweiz noch in einem traditionellen Rollenverständnis. «Sie fokussieren auf Budgetierung, Prognosen und die Aufbereitung historischer Finanzinformationen, müssten sich aber viel stärker als strategische Treiber von Innovationsprozessen positionieren», sagt Miolo. Wer der Digitalisierung genug Aufmerksamkeit schenkt, ist erfolgreicher, folgert EY aus einer Umfrage unter weltweit 652 Finanzchefs: Fast die Hälfte derer, die dem Thema hohen Stellenwert einräumen, haben den Ebitda in drei Jahren mehr als 10% gesteigert. Von den übrigen gelang das nur einem Drittel.

Chief Financial Officer (CFO) nutzen bisher bei weitem nicht die Chancen der Digitalisierung. Nur 53% erklärten in der EY-Studie, einen wesentlichen Beitrag in der Frage zu leisten, wo und wie die Digitalisierung im Unternehmen Wert schaffen kann. Bitter nötig sei eine bessere Abstimmung zwischen der IT- und der Finanzstrategie: Nur 55% erklärten, CFO und der Chief Information Officer (CIO) seien komplett oder im Wesentlichen aufeinander abgestimmt. Obwohl CFO eigentlich die wichtigsten Nutzer von Daten seien, sage nur knapp die Hälfte, einen signifikanten oder sehr signifikanten Beitrag zur Verbesserung der IT-Strategie, der IT-Architektur und der Prozesse zu leisten.

Die Digitalisierung ist auch am SAP Forum vom 8./9. März in Basel Thema. «Finanz und Wirtschaft» ist Medienpartner.

Hat Ihnen der Artikel gefallen? Lösen Sie für 4 Wochen ein FuW-Testabo und lesen Sie auf www.fuw.ch Artikel, die nur unseren Abonnenten zugänglich sind.